Alianzas de marca blanca entre despachos de abogados: crecer sin inflar la estructura

¿Alianzas de marca blanca entre despachos? ¿Pero qué dice este tipo? Hay una conversación que se repite bastante cuando trabajo con despachos profesionales. Cambian los nombres, cambia la ciudad y cambia la especialidad, pero el fondo suele ser el mismo: «¿Cómo compito con firmas que tienen diez veces mi plantilla y mi presupuesto?»

Mi respuesta suele empezar por otra pregunta: ¿de verdad tenemos que competir con ellas haciendo exactamente lo mismo? David no derrotó a Goliat tratando de crecer hasta igualar su altura, sino buscando una fórmula inteligente de hacerlo.

Porque si el objetivo es replicar su estructura, sus departamentos, su inversión en marketing y su capacidad para incorporar especialistas, tenemos un problema. Un despacho pequeño o mediano parte con una desventaja evidente.

Pero si cambiamos el enfoque, el panorama cambia bastante.

Ahí entra el partnering entre despachos profesionales, o, si queremos utilizar una expresión menos de escuela de negocios, las alianzas entre despachos.

Y no me refiero simplemente a “conozco a un compañero al que le mando asuntos”. Hablo de algo más estructurado: construir una red de especialistas que permita ampliar la capacidad comercial del despacho sin ampliar sus costes fijos en la misma proporción.

El problema no es ser pequeño. Es competir como si fueras grande

En el sector legal existe cierta obsesión con el tamaño. Más abogados, más oficinas, más departamentos, más servicios. Tiene sentido hasta cierto punto. Un cliente empresarial, por ejemplo, puede necesitar mercantil hoy, laboral dentro de tres meses y protección de datos la semana que viene. Cuantas más respuestas pueda darle una firma, más posibilidades tendrá de conservar esa relación. O dicho de otra manera, cuando tenga una necesidad que no podamos suplir, tendrá que buscar asistencia en otro despacho ¿Y si ese despacho también lleva las ramas que nosotros le cubrimos? Aparece un riesgo de pérdida del cliente.

El problema aparece cuando un despacho de cinco, ocho o quince profesionales intenta reproducir internamente el catálogo de servicios de una gran firma. Las cuentas, sencillamente, no siempre salen. El mismo abogado no puede ser un verdadero especialista en siete áreas, porque la especialización es una pareja celosa que no deja coquetear con muchas más.

Y el cliente no es tonto, se da cuenta. Sabe que el buen cardiólogo no puede ser a la vez un magnífico traumatólogo, endocrino, ginecólogo, dermatólogo y oncólogo.

El sector legal vive de la especialización

El cliente actual llega al despacho con mucha más información que hace unos años. Ha leído artículos, comparado opciones, consultado foros, visto vídeos y, en muchos casos, incluso conoce parte de la terminología jurídica relacionada con su problema. Eso cambia por completo la expectativa con la que se sienta delante de un abogado: ya no busca simplemente a alguien que “sepa de Derecho” y pueda orientarle de manera general, sino a un profesional ultraespecializado en su problema concreto, que haya visto situaciones parecidas muchas veces y que sea capaz de anticipar dificultades que para un generalista podrían pasar desapercibidas. Cuando un cliente percibe que tiene que explicar demasiado su sector, su contexto o las particularidades de su caso, la sensación de especialización se diluye muy rápido.

Si tiene un problema societario y tú le llevaste su divorcio, a ti te percibe como un experto en familia, pero no en la separación del socio minoritario por insuficiencia de reparto de dividendos, por decirte un ejemplo.

Por eso cada vez resulta más difícil ofrecer una cobertura verdaderamente solvente de todas las necesidades de un cliente desde una única estructura, y mucho más desde un único profesional. Un abogado puede tener una visión amplia, por supuesto, pero no puede ser especialista en protección de datos, fiscalidad internacional, derecho laboral, propiedad intelectual, procesal y mercantil al mismo nivel y al mismo tiempo. Aquí es donde las alianzas entre despachos dejan de ser una solución puntual y pasan a convertirse en una ventaja estratégica: yo puedo aportar profundidad allí donde soy realmente especialista y apoyarme en otros profesionales cuando el problema exige un conocimiento distinto, mientras ellos pueden hacer exactamente lo mismo conmigo. El resultado es una red en la que cada uno trabaja desde su fortaleza y el cliente recibe algo mucho más valioso que una cobertura general: recibe al especialista adecuado para su problema.

Las grandes firmas juegan con otra baraja

Una gran firma puede permitirse mantener departamentos que no necesariamente están trabajando al cien por cien de su capacidad todos los meses. Puede contratar perfiles muy especializados. Invertir cantidades considerables en marketing. Tener equipos comerciales, responsables de comunicación, herramientas tecnológicas y una presencia digital enorme. Un despacho más pequeño normalmente necesita hilar bastante más fino.

Cada contratación pesa. Cada nueva área de práctica tiene un coste. Cada profesional incorporado supone nómina, herramientas, espacio, formación, gestión y, sobre todo, la necesidad de generar suficiente trabajo como para justificar esa estructura.

Intentar ganar esa batalla exclusivamente a base de músculo puede acabar siendo agotador. Por eso creo que existe otra vía mucho más interesante.

¿Y si en lugar de crecer hacia dentro crecemos hacia fuera?

Aquí es donde el partnering empieza a tener sentido. Imaginemos un despacho especializado en derecho laboral y mercantil cuyos clientes empiezan a plantearle de manera recurrente asuntos relacionados con protección de datos. Tiene varias alternativas.

• Puede decir que no presta ese servicio.
• Puede contratar a un especialista.
• O puede establecer una colaboración estable con una firma especializada que asuma esos asuntos cuando aparezcan.

La tercera posibilidad tiene una característica especialmente atractiva: permite aumentar la capacidad del despacho sin aumentar su estructura en la misma proporción.

Más especialidades sin más nóminas

Esta es, para mí, una de las ventajas más potentes del modelo. Una alianza bien organizada permite incorporar capacidades que, sobre el papel, parecen propias de una estructura mucho mayor. Hoy puede ser protección de datos, mañana fiscalidad internacional, después, propiedad intelectual, derecho concursal, extranjería o cualquier otra materia que tenga sentido para el perfil de cliente del despacho.

Y no hemos tenido que crear cinco departamentos nuevos. No hemos aumentado oficinas. No hemos asumido cinco nuevas nóminas. No hemos generado costes fijos esperando que algún día aparezca suficiente demanda.

Simplemente hemos construido una red y una buena red, en el sector profesional, puede valer muchísimo.

Una relación que tiene que ser recíproca

Eso sí: partnering no debería ser una forma elegante de decir “yo te mando asuntos”. Las mejores alianzas funcionan en ambas direcciones: si mi despacho tiene una buena cartera de clientes mercantiles pero no trabaja protección de datos, puedo generar asuntos para un especialista en privacidad y ese especialista, a su vez, tendrá clientes que algún día necesitarán derecho mercantil, laboral, procesal o cualquier otra especialidad que yo pueda cubrir. Ahí empieza a aparecer algo bastante más interesante que una recomendación puntual. Aparece un pequeño ecosistema comercial.

Partnering o alianzas entre despachos: llamémoslo como queramos

Sé que partnering puede sonar un poco a presentación de PowerPoint con demasiadas flechas. No necesitamos complicarlo. En realidad, estamos hablando de algo que los abogados llevan haciendo muchísimo tiempo: colaborar con otros profesionales de confianza. La diferencia es que podemos dejar de hacerlo de manera puramente improvisada y convertirlo en una parte deliberada de la estrategia del despacho:

• Elegir partners.
• Definir especialidades complementarias.
• Establecer reglas.
• Integrar esos servicios dentro de nuestra propuesta comercial.
• Y, muy importante, trasladarlos también a nuestra comunicación y a nuestra página web.

Cuando hacemos eso, la colaboración deja de ser únicamente operativa. Se convierte en una herramienta de crecimiento.

La marca blanca es la pieza que elimina buena parte del miedo

Llegamos entonces a una de las grandes resistencias que observo cuando se habla de colaborar entre firmas. El miedo a perder al cliente. Es lógico. Ha costado tiempo, reputación y dinero conseguir esa relación. Nadie quiere presentar a un cliente importante a otro despacho y quedarse pensando: “A ver si ahora resulta que me sustituye”.

El concepto de marca blanca implica que el despacho que asiste no se identifica como tal al cliente, actúa sin utilizar la ocasión para presentar o promocionar su propio despacho. El cliente sigue estando en la órbita de su despacho de siempre.

Aquí entra un concepto especialmente útil: la colaboración en marca blanca. En términos sencillos, el especialista presta su conocimiento dentro de un marco en el que respeta la relación existente entre el despacho y su cliente. No entra como un competidor dispuesto a ocupar el terreno. Entra como partner.

El cliente sigue sintiendo que está en tu despacho

Dependiendo de cómo se articule la relación y de las necesidades concretas del asunto, la colaboración puede presentarse de distintas formas. Lo importante es que exista coordinación.

Para el cliente, el valor está en obtener una solución y no le interesa especialmente conocer nuestro organigrama interno ni saber si determinada especialización se encuentra físicamente dos despachos más allá.

Quiere llamar a su abogado de confianza y escuchar algo parecido a:

“Sí, podemos ayudarte con esto.”

Ese “podemos” tiene mucha fuerza comercial.

Colaborar no significa regalar la cartera

Evidentemente, la confianza entre partners no puede depender únicamente de un apretón de manos y de que todos seamos buenas personas. Conviene establecer reglas claras:

• Quién mantiene la relación con el cliente.
• Cómo se realizan las comunicaciones.
• Cómo se presentan los servicios.
• Cómo se gestionan los honorarios.
• Qué ocurre con futuras necesidades del mismo cliente.
• Cómo se protege la confidencialidad.

Y, por supuesto, cómo se articula todo respetando las obligaciones profesionales y deontológicas aplicables. Cuanto más claro esté esto desde el principio, menos espacio queda para los malentendidos.

Un ejemplo muy claro: protección de datos

La protección de datos me parece un buen ejemplo porque encaja con una enorme cantidad de clientes empresariales. Un despacho mercantil puede no tener suficiente volumen como para justificar un departamento interno dedicado exclusivamente a privacidad.

Pero eso no significa que sus clientes no necesiten ese servicio. Lo necesitan y si nosotros no podemos ofrecérselo, lo buscarán fuera. Aquí una colaboración con una firma especializada puede resolver ambos problemas.

El cliente recibe el asesoramiento que necesita y nuestro despacho evita convertirse en un simple punto desde el que enviamos negocio fuera sin ningún tipo de continuidad.

Un ejemplo de este planteamiento puede verse en esta propuesta de colaboración con abogados especializados en protección de datos, orientada precisamente a facilitar el trabajo conjunto con otros profesionales.

Cuando una especialidad complementaria mejora tu propuesta

Lo interesante no es solamente poder resolver un asunto puntual. Lo realmente potente aparece cuando esa capacidad pasa a formar parte de nuestra propuesta de valor. Si asesoramos habitualmente a empresas, poder ofrecer laboral, mercantil y protección de datos nos convierte en un interlocutor más completo.

Aunque no tengamos tres departamentos en nuestra oficina. Esta distinción es importante.

No necesitamos poseer internamente todos los recursos que ponemos a disposición del cliente. Necesitamos poder responder adecuadamente cuando los necesita.

Es exactamente lo que ocurre en multitud de sectores. Una empresa tecnológica no fabrica necesariamente todos los componentes que utiliza. Una constructora no tiene en plantilla a cada especialista que interviene en una obra. ¿Por qué un despacho tendría que hacerlo todo internamente?

La web convierte el partnering en capacidad comercial real

Aquí aparece un punto que, desde el marketing jurídico, me parece fundamental: de poco sirve ampliar nuestras capacidades mediante partners si nuestra web sigue transmitiendo que hacemos exactamente lo mismo que antes. Si ahora podemos atender determinadas materias gracias a colaboradores especializados, nuestra presencia digital debería reflejarlo adecuadamente.

Y hacerlo bien.

No me refiero a llenar la web de veinte especialidades que apenas podemos explicar. Eso suele oler raro a kilómetros. Me refiero a construir una propuesta coherente.

Tu catálogo de servicios deja de depender de tu plantilla

Tradicionalmente, el catálogo de servicios de un despacho se ha diseñado mirando hacia dentro: ¿Qué saben hacer las personas que tengo contratadas?

Con un modelo de partnering, podemos plantearnos una pregunta diferente:

¿Qué necesidades de mi cliente puedo resolver con mi red de especialistas?

El cambio parece pequeño, pero comercialmente es enorme. Nuestro catálogo potencial deja de estar limitado por nuestra plantilla. Y eso nos permite entrar en conversaciones comerciales de las que antes quedábamos directamente excluidos.

Una web que explica bien qué servicio ofrecemos en cada especialidad

Eso sí, hay que construirlo con criterio. La página web tiene que explicar con claridad las áreas de práctica, demostrar conocimiento y transmitir confianza.

Una especialidad incorporada mediante partnering no debería aparecer simplemente como una palabra más en un menú. Necesita contenido. Una página de servicio trabajada.

• Casos de uso.
• Preguntas habituales.
• Problemas que resolvemos.

Un lenguaje que permita al potencial cliente reconocerse en la situación. Porque una cosa es tener capacidad para prestar un servicio y otra muy distinta es que Google y nuestros potenciales clientes sepan que la tenemos.

El partnering también abre nuevas puertas SEO

Aquí es donde la estrategia se vuelve especialmente interesante. Supongamos que hasta ahora nuestro despacho únicamente trabajaba y comunicaba servicios de derecho mercantil. Nuestra estrategia SEO estaría limitada, por tanto, a búsquedas relacionadas con esa especialidad.

Si mediante una alianza estable podemos atender también determinadas necesidades, por ejemplo, de protección de datos, aparece delante de nosotros un nuevo universo de búsquedas.

Podemos crear contenidos sobre contratos de encargado del tratamiento, adaptación al RGPD, brechas de seguridad, videovigilancia, auditorías de privacidad o las cuestiones concretas que correspondan a nuestra oferta. Cada nueva especialidad bien integrada puede convertirse en una nueva puerta de entrada a la web.

Y algunos de esos usuarios llegarán por protección de datos, pero terminarán contratando además mercantil.

O al revés. Eso es algo que me gusta recordar a los despachos: el usuario no siempre entra por la puerta por la que imaginábamos que iba a entrar.

Cuantas más puertas relevantes tengamos abiertas, más oportunidades existen de llegar hasta nosotros.

Cómo articular una alianza para que funcione de verdad

No todos los despachos son buenos partners entre sí. Tener especialidades complementarias es solo el principio. Hace falta confianza profesional y también cierta compatibilidad en la forma de trabajar.

Especialización, confianza y reglas claras

Yo buscaría, como mínimo, tres cosas. La primera es especialización real. Si voy a poner delante de mi cliente a otro profesional, necesito tener mucha confianza en su capacidad técnica. La segunda es calidad de servicio. De poco sirve que alguien sea extraordinario jurídicamente si tarda diez días en contestar cada correo.

Y la tercera es mentalidad de colaboración. Un buen partner entiende que existe una relación previa con el cliente y sabe moverse dentro de ella.

Antes de enviar un cliente, dejemos claro el terreno de juego

También recomiendo hablar antes de que llegue el primer asunto. Cuando aparece un cliente urgente no es el mejor momento para empezar a negociar cómo vamos a trabajar. Conviene haber acordado previamente cuestiones como la comunicación, la interlocución, los honorarios, la facturación, la confidencialidad, el tratamiento de nuevas oportunidades y la manera de presentar la colaboración.

No tiene por qué convertirse en una burocracia infinita, pero sí debería existir un marco, porque los problemas suelen aparecer precisamente en aquello que todo el mundo daba por supuesto.

No se trata de parecer más grande: se trata de ser más capaz

Esta diferencia me parece esencial. No estoy proponiendo que un despacho de cuatro abogados construya una web para fingir que es una multinacional jurídica. Eso terminaría perjudicando su credibilidad.

Estoy hablando de algo mucho más razonable: construir capacidad mediante una red de profesionales complementarios.

Un despacho pequeño puede seguir siendo pequeño. Puede mantener su trato cercano. Su agilidad y su estructura ligera y al mismo tiempo, ser capaz de dar respuesta a problemas que antes tenía que rechazar.

Ahí está, precisamente, buena parte de la oportunidad. Las grandes firmas tienen tamaño. Los despachos más pequeños pueden tener flexibilidad. El partnering permite utilizar esa flexibilidad para competir en un terreno mucho más favorable.

Mi punto de vista

Cuando un despacho quiere crecer, la primera reacción suele ser pensar en contratar. Más personas, más departamentos, más estructura. Pero contratar no es la única forma de crecer. A veces ni siquiera es la mejor.

Las alianzas entre despachos profesionales permiten ampliar servicios, retener mejor a los clientes y acceder a nuevas oportunidades sin cargar a la firma con una estructura que quizá todavía no necesita.

La marca blanca puede aportar la tranquilidad necesaria para proteger la relación con el cliente.

Y una buena estrategia web puede convertir esas nuevas capacidades en algo todavía más valioso: nuevas oportunidades de captación. Para mí, ahí está la clave. No intentar construir dentro de nuestras cuatro paredes todo aquello que un cliente pueda necesitar.

Construir una red lo suficientemente buena como para que, cuando ese cliente pregunte “¿también podéis ayudarme con esto?”, podamos contestar muchas más veces que sí. Y hacerlo con garantías.